林仁益从2013年4月接过厦门摩斯汉堡餐饮管理有限公司执行副总的头衔，负责整个大陆市场的营运，到现在刚好已过四年。彼时接棒不啻于接过烫手山芋，因为在日本、新加坡、台湾、香港等地，摩斯汉堡都是数一数二的速食连锁品牌，但2010年2月进入大陆市场以来却表现得有些水土不服，展店计划屡屡受挫。重责在身，林仁益带领摩斯汉堡在大陆重新调整发展策略，慢慢走出属于自己的路来。
餐饮届老兵，学界业界经验都丰富
“我1990年从军队退伍后，就一直从事餐饮连锁店工作，同时还到学校进修硕士，学的是工业工程研究（管理）。”
林仁益告诉记者，1999年他取得硕士学位毕业时是35岁。之后到景文科技大学和台北商专（现台北商业技术学院）做老师，教行销、商业和管理数学。2003年他加入了摩斯，负责门店和新事业体的工作。
“2003年摩斯在台湾当时才39家店，之后18个月展店超过100家，最高一个月开了9家店，简直像开便利店一样。”
林仁益说，那两年时间里，除了四天，其他都在中南部住旅馆，是非常难忘的经历。后来，他到摩斯在台湾的其他餐饮事业体服务，直到2013年被征召。
租金成本高，登陆展店计划不大顺
林仁益举了摩斯的招牌米堡为例，假设在台湾卖10块钱，运到厦门，单单成本就几乎要比台湾多45%。即便如此，同等商品他们在大陆的售价也没有比台湾高很多，比如厦门的售价是台湾的1.2倍，上海则是台湾1.3倍。至于台湾售价，全台门店都是统一定价。
不打“台湾牌”，大陆化才是王道
“我常跟我日本、台湾的同事讲，你到大陆不吃路边摊？不借鉴本土精华？你们来了三五年，不看这边的连续剧？不跟当地人打成一片？这都是不行的。不了解当地市井文化，如何做任何思考？”林仁益表示，不要只想单纯把日本、台湾成功经营的那套经验搬过来，因为每个地方有不同的文化特性。对经营者来说，要学会“谦卑”。
日本和中国大陆市场的不同就不说了。即便大陆和台湾是同文同种，口味还是有很大差异。林仁益介绍，比如台湾跟厦门，虽然都是闽南人为多，但厦门口味还是稍微要重一点。他们在日本和台湾卖得很好，在厦门反应也不错的蜜汁鸡腿汉堡，在无锡被大多数当地消费认为“太甜了”，反响普普；而在无锡当地卖得最好的椒麻鸡腿汉堡，其他地方的消费者会觉得“太辣了”。
就此，林仁益提了一个70%和30%的分割概念。因为是连锁企业，所以70%制作流程等环节保持不变，剩下30%按照当地实际来应变。他特别指出，肯德基在大陆的本土化就做得非常好，像豆浆油条这种中国人的传统早餐也在卖，这靠的是因地制宜，堪称成功典范。
而在本土化的进程中，摩斯汉堡还有另外一个“70%对30%”。林仁益告诉记者，能找到的原物料供应，就尽量在本地生产，这部分大概占了70%，而包括酱汁及有些肉品和特殊材料等，还是要从台湾工厂进口，这部分占了30%。
过去摩斯汉堡在大陆的商品营销策略中，多强调“原汁原味、取自台湾”，以此彰显与本土速食餐饮对手的区别。未来继续坚持此策略外，林仁益介绍，也要强调在地化的口味，必须融入更多大陆饮食文化内核。
此外，在人才的本土化上，摩斯也在积极使力，目前公司已与三明学院、漳州灿坤职业技术学院、福州大学至诚学院、厦门城市职业学院等签订校企合作协议。
不求高大上，跟着都市女生“走”
“我们就是要强调现场制作、健康低卡、少添加，围绕注重品质的女性、重视营养搭配的人士，才是摩斯重点耕耘的对象。”对于目标客群，林仁益如是说。像他们3月份新推出的熊本熊烧肉珍珠堡，跟激萌全球的熊本熊合作，对“爱萌”的女性消费者充满无限吸引力。
此外，大陆流行速度非常快，这也是林仁益的亲身感受，“拿比赛来讲，在台湾开拓市场是打‘城市杯’、厦门是‘亚洲杯’、上海则是‘国际杯’。你不能把基隆河水深当做大海的深度。”
他特别指出，大陆互联网发展这么进步，外送这么强，简直是独步亚洲。因为电子支付的应用和互联网+的发展，他们店里线上支付的部分，包括团购、外卖加起来，超过了50%，而在台湾则不超过10%，线上支付在大陆已经变得是必需品了。
最后说到未来发展目标，林仁益透露——一年内再开出6家，五年内在华东华南区域能开出100家。至于选店标准，他说，不再迷恋“高大上”，因为“高大上”不能当饭吃。以前摩斯都是直接选取成熟、高人流量、贵租金、城市核心“富贵区”，但在厦门并没有交出令人满意的运营成绩单。所以，未来对于选址，林仁益介绍，标准很简单：就是租金只能占到评估营业额的10%。此外，他们要适时从外围切入，不去“一级战区”硬碰硬，而是开辟更加契合自己产品特色的二级、三级商圈，“培养属于摩斯自己的消费客群，并与客群一起成长。”